关于公司的招聘管理改善方案

　　企业的竞争归根到底是人才（队伍）的竞争。有效的招聘体系要满足前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求。能否为企业招聘到合适的人才是评价招聘工作绩效的重要标准。在这方面人力资源部有很大差距。主要表现在没有建设好富有成效的招聘管理体系。

　　一、招聘规划。由于人力资源部缺少对人才开发的计划和思路，变成了招聘的专业户。

　　由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。根据研究，企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能真正适应工作，发挥良好的解决困难创造性解决问题的作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。

　　人才的文化程度结构、关键岗位的储备培养计划、校园招聘人才文化结构的搭配、关键人才库的建立等等方法。例如考虑到我公司最近几年的在襄阳及鄂西北地区的扩张：优质搅拌站基层骨干人员队伍的储备培养就是一项重点工作。搅拌站基层关联骨干人员队伍应包含调度、操作员、品控员等，同时包括优秀后备搅拌站站长。同时，伴随着收购赚并扩张事业的发展不可避免带来客户市场和财务整合的重新识别的风险的管控人才需求，在这方面经验丰富、职业操守良好、个人突出职业技能优势与我公司需求匹配的高层次优质人才。诸如此类都属重要需有意识储备的人才。

　　二、招聘渠道简单化。由于近几年劳动力市场、人才供需关系发生了根本性的变化。探索低成本的招聘渠道，如何合理组合猎头、网络、校园、人才市场、媒体等方式，已成为招聘的重要工作。我公司目前主要使用快捷人才网这个地区小招聘网站加襄阳人才市场的方式来解决需求。这个方案用来解决公司平稳发展、规模较小、人才专业水平较抵的小企业是适合的。而我公司的发展志向是立志包含襄阳、十堰、随州、宜昌广大地区的鄂西北首屈一指的混凝土龙头企业。要和已经、正在及想要进入的对手作战。要想得胜肯定要有一支士气饱满、结构合理、水平过硬，业绩优良的人才队伍，而且我们的队伍的这个评语需是和我们对手的现在和将来的队伍相比得出的评语才行!我们使用目前的方式时常感到心有余而力不足。寻到的人才总有与需求相差较多，只能“先上岗再说”。百里之才与威武雄师还是不一样的！经商议，我们希望开通增加2 个适用的招聘网站：前程无忧、中国混凝土人力资源网。在将来我们还可视情况（也许是一年之后）考虑到武汉人才市场招聘,考虑优秀大学生校园招聘。

　　三、招聘的专业化。找到合适满足工作岗位的人是人力资源招聘工作重中之重。如果找到的人不合适，既浪费公司的人力成本，又影响人力开发的速度。对不同层次的人员不同岗位的人员进行分类，确定招聘必备手续，完善人才甑选过程，例如建立岗位知识测评题库、关键岗位的背景调查方法等。

　　我们现在存在的情况是用人部门报给我们一个职位说要招聘，常常我们就去招聘，结果发现很忙，可能多个推荐都容易工作几天就流失了。目前我公司员工流失主要部门为销售部、财务部、技术部。仔细研究发现，有时来了人，但办公设备（桌椅、电脑）都没有，上班只能坐在办公室的待客椅子上当陪客，新人很尴。这也会让新人小瞧我们连办公设备都有配不起。这是我们办公或工作配套设施不足的原因，这是其一。其二，有的一些职工流失，是做不了我们的工作，强度较大，难度也较大，很吃力，吃不了我们的苦，就走了。这是经验不够丰富，胜任力不足。其三，还有的一些职工适应不了我们的工作习惯，工作没有跟上，上级批评时可能声音大了一点，也受不了就走了。这是心理素质比较差一些，抗挫折能力不足。其四，还有些员工不面试时就直接会说希望有个好领导培养自个更好成长，公司有适当的培训和职业生涯管理，当然还要薪酬绩效管理也要跟得上。这是水平较好的一些可造之才（他们是公司要培育的小苗苗）。其五，员工入职时讲明入职工资和试工转正工资，但过了试用期，工资转正却“变得无影无踪”。当然可能还会有其它好多种类，但这是主要的。

　　我们的应对措施是啥呢？具体如下：

　　一、服务要跟上。各中心、各部门领导是本部门人力资源第一责任人，是本部门新员工的入职前三个月的职业导师。总经理是各中心部长以上职工的职业导师。新员工要有工作的引路人。我的干部要象关爱自个的家人一样去关爱在新同事。新人顺利成长，部门、中心领导才会有业绩，公司才能兴旺。再也不能发生新人上班没有办公设备的事了，放谁身上都会难过的。

　　同时，另有配套措施。人力资源部培训主管每周一下午5点钟左右组织一次上周入职职工培训。时限为1小时。主题为公司企业文化教育、管理制度(视情况还可组织适当的拓展活动）。帮助职工顺利融入公司的大家庭。

　　二、建全招聘前期管理工作。招聘要有目标，否则是无头苍蝇做无用功。做好招聘访谈工作。每招聘一个职位都有要了解这个职位具体做哪些工作，在新人进入新岗位后要面临哪些困难需和难题需解决，为做好这些事需具备些什么技能和综合素质。这样才能保证我们的招聘工作会有的放矢。如果新人具备做这些事的足够经验，有解决这些难题的技能和素养，他（她）就会胜任我们的工作。能胜任，就不会随便流夫了。

　　三、改善招聘测评工作.优化人员招聘策略

　　企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上。二是重视人才与企业的需求相匹配。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。

　　针对存在人才测评程序不规范，方式比较单一，人才测评工具不专业，试题不太完善。我们的应对方法是：规范人才测评程序，逐步建立完善的人才测评试题库；引进科学的人才测评工具，对部长以上级别人员的引进要努力建立专业面试小组；高层次岗位（副总经理以上级别）层次岗位人员进行背景调查工作；提高面试人员的专业水平，增进人才测评的信度和效度。

　　另外我们的面试不仅要看工作能力，一些压力大的部门还要看当事人的心理素质，如果胆小怕事，不善于关爱帮助鼓励他人，自信力不够，不热诚、或依赖性高不能积极主动不爱动脑筋想办法，或者一受挫折和批评容易想不开而抹眼泪。如有这些方面的严重不足就不能胜任岗位。这些就是心理素质差，录用时就要特别慎重。

　　还有，我们还要考虑求职人的动机要正当。

　　四、做好招聘后管理。经研究，新职工最易流失的时间有三个，入职的前一周，前一个月和转正前后。前二者是陌生、担心害怕。我们人力部将努力做到联合用人部门动态性的交流，使顺利融入。第三种情况，主要是待遇的事。公司做出的承诺要有正当回应。要引入绩效评介，新人（管理及相关类）试工要做工作计划，结果要有绩效评估。按规定可调薪的要给予调薪，不能的要说明，不合适的要辞退。不能不吱声，时间长了做会把公司的风气搞坏了。这个要引起公司最高领导的高度重视。

　　五、在今后的中长时期内要有效完善优秀人才关注的关键关注点，打造人才高地。为企业吸引和留住充分的优质人才队伍。具体要点如下：

　　1、有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力。对企业而言，企业在进行员工在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。

　　2、完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制

　　实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。

　　实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。

　　实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。

　　办法是人想的，办法总比困难多。我们的工作会更有成效！