做老板该如何管理好公司内部的小圈子

　　随着企业的发展壮大，内部"小圈子"的存在就成为一个较为普遍的现象。因为企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在"小圈子"，正所谓"物以类聚、人以群分"，"小圈子"多了，就难免会产生争斗，因为"小圈子"的组织总是多样化的，人多嘴杂，就会有人搬弄是非，从而产生利益冲突。

　　企业管理者对部下拉帮结派，目的无外乎有两个:其一是形成自己的"派系"打击其他同事，积累更大的力量进行内江；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，并对领导者的权威和地位构成威胁。所以领导者绝不能容忍"小圈子"的发展，一定要坚决地把它砸烂。

　　处理"小圈子"还是要从根源入手，产生"小圈子"的原因有很多，总结起来可以分为以下几种:

　　一、因为公司领导和分工形成的"小圈子"

　　一些人为了维护自己的地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢领导和员工的办法，形成了"小圈子"。这种"小圈子"是由于领导的不公正和组织结构的一些缺陷而产生的，例如领导偏爱某些员工，而对另外的员工有成见，这就会导致那些被领导忽视的员工心存抱怨，从而消极应对，或主动和领导靠拢，或者与他人结成一个群体。

　　二、因为少数员工的恶习形成的"小圈子"

　　一些和公司价值观不一致的员工，或者在公司自信心不足的员工，就依靠天天探听小道消息，编造八卦新闻来吸引别人的注意。他们或是对很多同事的行为评头论足，或是干涉别人的工作，这些人的存在很容易使大家的关系分化，进而形成"小圈子"。

　　三、因为公司的奖罚和激励体制不合理形成的"小圈子"

　　公司激励体制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观及时，都会影响员工的积极性，于是有怨气的员工都会聚集在一起，互吐苦水，从而形成"小圈子"，并在其他员工中间传播对公司不利的信息。

　　四、因为来源、朋友和血缘等形成的"小圈子"

　　同乡、朋友或亲属同时加入公司，都有可能形成"小圈子"。产生这种"小圈子"的原因是企业在人力资源管理方面的政策过于宽松。这些人的存在总是让其他员工在处理工作的时候难免要考虑几方面的利益。他们之间互相袒护、互相照顾等，则会影响和谐的工作气氛。

　　要控制好企业的内部"小圈子"，企业管理者需要进行合理的引导，使他们不至于钩心斗角、互相猜疑、互相排斥，以免影响企业的运作效率。管理者需要站在一个全面的角度，搞清楚"小圈子"的类别，了解整个"小圈子"之间的结构和关系，包括他们关注的利益点，以及产生的原因。具体来说，控制好公司内部aa}}、圈子"有以下几种方法:

　　1、经常沟通

　　要消除"小圈子"，管理者应致力于在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，都有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把"小圈子"的非正式沟通给企业带来的损失减小到最低限度，并可限制"小圈子"领袖的意见导向作用。

　　要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。管理者要采取各项措施，尽可能地使企业或组织的决策公开化，并提高透明度，使组织中的每一个人都有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一分子。同时，要注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。

　　2、有效的内部公关政策

　　如果一个企业或组织的某些"小圈子"异常发展，并出现"紧密化"、"危险化"倾向，甚至开始与企业或组织的管理层对抗时，管理者必须拿出一套行之有效的内部公关政策。http://www.yh31.com/

　　企业管理者首先要查找原因，特别是管理中存在的问题。如果是管理政策或手段有问题，就要采取相应的政策调整措施，并通过各种渠道向所有员工解释。针对个别"小圈子"的沟通工作更要做细、做实。

　　3、有效地监控"小圈子"

　　要有一套监控"小圈子"的网络。一般来说，由于"小圈子"的形式多样，且它们内部和相互之间的关系不断发生变化，管理人员必须及时对"小圈子"进行监控，只有掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好"圈子"。

　　4、保持员工的多样化和差异化

　　有专家研究后指出:"小圈子"产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等，这是非正式组织存在和发展的基础。这些相同的东西。使得员工在压力或者利益的驱动下能更快地取得一致，所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易收到效果的方法。

　　5、适当考虑"小圈子"的利益

　　当"小圈子"的利益取向与企业或组织的利益大体相同时，在企业或组织发展过程中，要适当考虑"小圈子"的利益。

　　人们在实际工作中会发现，"小圈子"的利益在很多时候与企业或组织是一致的。比如对于一个项目，企业最关心的是利润的多少。而"小圈子"成员会希望当项目顺利完成时，可以给自己带来更多的收入、更大的成就感。尽管双方动机不同，但同样希望项目能够更快、更好地完成。在这种情况下，企业管理者将二者的利益有机地结合在一起，既是一种手段，也是一门艺术。