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百亿企业怎样进化

   在中国500强公司和很多处于成长期的创业公司之间,存在着为数众多的中等规模公司。从销售额看,他们的规模处于100亿以下,正处于赶超“大公司”的关键阶段,亦构成了目前中国商业的主流。他们的进化之途在哪里?

  2009年,中国企业500强名单发布,双星集团以105亿元收入,位列第500名。也就是说,如果你所在的企业销售收入超过105亿元,就可以进入中国500强了。那么,对于企业来说,100亿的规模意味着什么?

  100亿意味着什么?

  曾经有个企业家说过,我希望我的企业能够实现“双百方针”,即百年企业、百亿收入。这个企业家对自己实现这个目标的时间并没有太理想化,10年也可,20年也可。

  让我们来计算一下:如果是快销品行业,1元1瓶的矿泉水,要销售100亿瓶。产品单价100元算是相对较高的,这样也要销售1亿件商品。如果是工业品公司,产品及服务单价为1000万元的话,也要找到1000家这样的客户。看来,达到100亿元的销售收入,并非易事。

  如果真的要突破100亿元收入,对于今年销售收入为50亿元的企业,5年时间需要连续保持15%的增长,就可以达到这个目标;如果你所在的企业今年的销售收入是40亿元,那你需要5年时间每年保持20%的增长速度;如果你的企业年销售收入是27亿元的话,你就需要保持30%的增长了。

  企业一年实现30%的增长、50%的增长,都是有可能实现的。但是,一家企业连续5年保持增长,年增长速度还要达到15%、或20%、或30%,这对全世界任何一家企业来说,都是一个很大的挑战。

  天花板在哪里?

  几乎每个大的行业都至少有1个100亿元以上的企业,但每个行业都有数十个、数百个、甚至数千个销售收入不到100亿元的企业。每个企业都期望成为百亿企业,但为什么成为百亿企业的是别家企业而不是自己?

  外因

  我们把行业分为朝阳行业和夕阳行业。在朝阳行业里,一切皆有可能。在夕阳行业里,费力也不讨好。有的企业之所以没有增长,原因应该首先从行业自身找起。

  看待行业,可以从两个方面分析:一是行业总规模,二是行业未来增长速度。

  首先,百亿元的企业至少要有千亿元的市场、万亿元的市场。2009年,中国商品房销售收入达到创纪录的43995亿元,因此,有23家房地产企业销售收入超100亿元就很容易理解。

  但另外一些行业市场规模有限,和房地产行业相比可能是微不足道。比如说高尔夫行业,目前只有300万左右中国人打高尔夫球,占全国13亿总人口的万分之零点二三。2009年,中国高尔夫行业才达到600亿元的行业规模,因此行业内难以产业百亿级的企业。

  其次,看行业增长速度。有的行业规模,如母婴用品、网络游戏等,以每年超过50%的速度增长,企业只要达到行业平均水平,只要保持五年这样的速度,企业的规模也能实现7倍以上的增长。

  而有的行业却是一位数的增长速度,照此下去,10年的时间也只能增长1倍。还有的行业已经产能过剩。在这样的行业发展,想让企业增长,就和想让乌龟跑在兔子前面一样难。很多历经困难做到几十亿元规模的企业,它的今天是因为过去行业的持续高速增长。而它现在所处的行业已经疲态尽现,企业又如何能突破行业束缚呢?

  再次,看企业性质。作为国有企业,一般都处在垄断地位,不是行业垄断,就是区域垄断。加之政府有做大做强、重组整合的兴趣,国有企业实现百亿之梦的可能性就大大增加。

  而民营企业来源于草根,没有垄断资源,只有充分竞争,步步为营。通常是几家规模相似的企业分享一块蛋糕,导致这几家企业规模都达不到百亿以上。结果是行业进行并购整合,民营企业有的胜出,有的退出。

  内因

  如果说那些百亿企业成功的原因,无法尽数。如果说未到百亿级企业的原因,也无法尽数。但有相当部分有条件、有能力的企业,却因为内部种种原因束缚了腿脚,让企业徘徊不前。

  对于国有企业来说,负责人的任期制让一些优秀的国企领导人很难长期影响一家企业,比如连续十年以上看着企业持续做大。例如,如果你是一家国企的负责人,现在面临两个选择:一是企业可以做到百亿规模但需要冒较大风险,甚至可能在某年度出现亏损;二是企业可以每年持续增长10%,风险很小。你会做出怎样的选择?

  即使你有雄心抱负,也必须说服你的领导——国资委。曾经有位国企领导人在贸易业务的基础上发展了物流业,组建了船队,然而在投资期内企业出现了效益的大幅下滑。在这位领导被免后的两年,企业物流业贡献的利润超过了贸易业。

  另外,作为国企负责人,必须为全体员工考虑。如果认为全体员工会和你一起冒险那就错了,大部分员工更想守着一份稳定的收入。

  当国有企业做强做大和国企负责人的前途命运发生冲突时,理性的选择当然是后者。国企不能做大的内因,就是两个字:机制。

  而民营企业做不大的原因找到最后,就是三个字:一把手。民营企业做不大,可以举出的原因很多,比如:在战略上处于摇摆状态,始终不能明确业务方向;在业务扩张和市场扩张上没有系统思路;在财务上由于是民营企业导致融资渠道不畅;在人力资源上缺乏核心人才培养计划,人才引进不来,来而不能发挥作用,走而带来巨大损失;在市场上产品老化严重,没有新产品待续上市;在研发上缺乏核心技术,没有自主知识产权的产品与服务;在资源投入上短视,不舍得升级管理信息系统,不舍得引进最先进的设备,不舍得建立一流实验室等。企业内部出现种种问题,原因可以找出很多。归根结底,还是企业家自身的原因。

  民营企业负责人的高度,就是企业的高度。容易满足、不思进取的企业家有之,思路狭窄、眼光短浅的企业家有之,雄心有余、能力不足者有之。不幸的家庭各有各的不幸,不成功的企业各有各的原因。但归根结底,民营企业的问题只有企业一把手能够解决。

  在国外,这不是问题,只要价钱合适,就可以请到足够优秀的CEO。国外大的家族,早已把企业交给职业经理人了,自己坐享其成就好。而中国民营企业家虽然很容易找到能力超过自己的人才,但很难找到自己同时还可以信任的管理者。最优秀的唐俊也无法终生为陈天桥打工,经过一些职业经理人磨合失败之后,民营企业家加重了对别人的怀疑。

  大部分民营企业家在经营数十亿级的企业时已经力不从心,更无时间和精力来考虑今后的发展。而那些已成为行业翘楚的企业家,则开始了百亿企业的新长征。欲成为百亿级企业,必先打造百亿级的企业家。民营企业家要足够优秀,成为百亿企业才有可能。

  增长路径

  就像人要长大一样,“做大”、“做强”是每一个有追求的企业的原始冲动,是一种不可抗拒的自然规律。那么,企业如何做大?有两条途径:寻找内部基因,并购外部队伍。

  寻找内部基因

  康师傅方便面已是家喻户晓,在行业内有着不可挑战的地位。但是依靠方便面做100亿,就需要每个中国人买5包以上的康师傅方便面。这看起来是个不可能完成的任务。另外,以华龙、白象为代表的一些本土方便面品牌,也在不断蚕食康师傅现有的市场。为此,康师傅采取了两种策略。

  一是市场渗透策略,即提高现有产品的市场占有率和用户消费数量。比如康师傅为了提高东北市场占有率,推出了“东北炖“方便面;为了占领华东市场,推出了“江南美食”方便面,这种对市场的开发就好比把鱼网织得更细,以便打上更多的鱼。

  二是市场开发策略。康师傅方便面价格相对较高,在大中型城市占据绝对领先位置,但让这些人口每年多吃一倍的方便面也是不可能的。而三级城市和县城,其人口远远多于大中城市,方便面的消费数量更为可观。因此,康师傅推出“福满多”品牌方便面,进入中低端市场,取得了成功。

  即便是这样,市场增长有限的方便面市场是不可能造就一家大企业的。康师傅抓住机遇,较早在市场上推出冰红茶等系列饮料,又成为冰红茶的第一品牌。在饮用水方面,虽然有乐百氏、农夫山泉等行业大佬在先,但康师傅也取得了行业第一的地位。目前,仅康师傅饮料事业的收入就达到100亿元,超过了方便面事业的销售收入。

  康师傅的成功途径,就是不断挖掘、发现和利用内部资源,一步一步把企业做大,而不是进入陌生的领域。

  企业内部有很多可以利用的资源,比如企业的品牌、资金、人才、政府关系、研发能力等。企业如果对这些资源加以有效利用,就能创造出规模和价值。

  比如,资金资源。一些超百亿的企业总是感觉资金紧张,而一些数十亿规模的企业现金资产充裕。财务太稳健的企业,发展也会稳健。一个要成长的人总是感觉饥饿,一个增长的企业就必须不断融资、上市、盘活资产、借鸡生蛋。企业有了资金,就可以扩大产量、研发新产品、增设市场分机构,甚至收购对手,这就有了扩大的基石。

  再比如,企业品牌资源利用。康师傅就是这样一家企业,康师傅是方便面、是矿泉水、是冰红茶、是饼干,甚至是面馆。实际上,康师傅是品牌,有了品牌,就可以持续扩展下去。

  资源利用就是扬长避短。而很多企业并没有认识到自己的资源与能力,也没有发挥自己的优势反而去做一些不相关的业务、进入不熟悉的领域,其结果只会更糟。因此,企业做大,先从内部找资源,找基因。如果真的没有明显可用的资源,那么,企业做大还需要一段时间。

  并购外部队伍

  GE的新CEO伊梅尔特面临着前任老领导杰克·韦尔奇的光环压力,而领导一家上亿美元的企业,要在5年之后再增长1000亿美元,这应该是“不可能完成的任务”,而伊梅尔特却做到了。他花了800亿美元,收购了很多企业。GE过去没有任何安保行业的经验,“9·11”后他们看到了安保行业的机会,于是通过收购世界上最好的安保企业进入这一市场。随着全球环境的恶化,GE又看到了水务行业的机会,借助收购,GE水务以年收入20亿美元成功地为北京奥运会提供服务。

  并购可以使企业在短时间内实现销量的突破。一个并购就可以使企业完成从数十亿级到百亿级的飞跃,规模之外,还可以同时获得资产、市场、技术、人才、品牌和网络等无形资产。这些需要企业数十年努力的成果可以在一夜之间拥有。但并购不是“拉郎配”,不能追求单纯的企业规模增长。并购一家企业,一定要看到这家企业最核心的价值是什么。如果有一家销售收入50亿元的企业,但经营状况不好,产品也没有竞争力,核心人才流失光了。这样的企业,谁敢并购?如果是经营良好的企业,谁又愿意出售?因此, 在并购之前,企业需要考虑的是:如果不并购,我能不能通过自己做到;如果并购,将来这项业务有没有前景。

  并购还不单单是一加一等于二。通过并购,企业可以将现有业务与并购进来的业务进行互补,实现一加一等于N的效果。比如通过并购一个分销渠道,将自己的产品迅速销向全国;通过并购一个产品,利用现有的渠道进行销售。

  但是,并购正如一朵玫瑰,如果你把握不好,可能没有闻到香味就被扎到了。调查显示,并购成功的概率并不高,其原因主要出在新老企业的融合上。很多企业在并购之前,经营业绩出色,其所并购的对象,也是一家非常优秀的业务。但强强联合后,有时反而会产生冲突,影响彼此的发展。所以,并购这种手段虽然看起来很美,过程却必须慎重。

  三道关口

  企业家都有追求100亿的热情和决心,但更要有冲刺100亿的冷静和准备。因为在成为100亿的企业过程中,只有两种可能——成功或者失败。成功者,十有其二;失败者,绝大多数。因此,企业要做好三方面的准备。

  一是心态关,即如何看待100亿这件事。实现销售收入100亿元,只是企业的目标之一,不是唯一目标,也不是全部目标。为了100亿而100亿,企业可能会顾此失彼,甚至得不偿失。企业宁要健康的50亿,也不能要不健康的100亿。

  当年房地产企业最火的不是万科,而是顺驰。这家成立只有4年的企业号称要在房地产行业内率先实现100亿元的销售收入。这个目标得到了王石的质疑。2009年,万科的销售收入突破了600亿元,而顺驰则已消失了好几年,成为曾经的传说。

  企业也是一个生命体,有其增长周期和规律。正像一个人一样,个头增长了,器官也要增长。依靠吃激素长大的生命体是不健康的。对于100亿这件事,不能迷信、不能偏执、不能急躁、只能顺势。

  二是基础管理关。企业不做强就很难做大。如果你在50层楼的基础上再向上加50层楼。这个100层楼早晚要成“楼倒倒”。

  很多企业无法再做大的原因,就是企业家无法熟练的驾驭现有的企业,企业内部在团队建设上、在内部机制上、在人才培养上、在企业管理创新和技术创新方面,没有形成健康的运作体系。特别是在企业可持续发展方面,没有资源的积累和储备,导致企业发展后劲不足。比如研发能力不足,迟迟没有新产品上市;资金储备不足,无法扩产等。

  三是风险关。企业发展过程中可能面临的风险包括政策风险、财务风险、经营风险、团队风险、技术风险、管控风险等。企业既然要做大,就必须先穿上“防弹衣”,做好各种防范措施。

  突破百亿,不仅仅是数字上的变化,更是企业发展的阶段性成功,是企业下一个新阶段的良好基础。对企业而言,要追求而不强求,要做大更要做强。


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